TTC集團董事長鄧文成。
鄧文成先生認為，企業再次承受內外夾攻，引起形成不知未來如何的心態。新冠肺炎疫情形勢是異常，因此必須提出異常的應對措施。
攜手共渡難關
記者（●）：過去期間見證了越南和世界經濟遭遇很多大 變故，據您而言，給企業帶來最大困難的變故是哪個？
鄧文成董事長（▲）：在過去的30年中，企業家已面對4大變故。第一，上世紀九十年代初通脹率飛快地上升，引致一系列信貸合作社和企業倒閉。至1997年，亞洲、泰國、韓國等發生了金融危機，導致嚴重損失。
鄧文成董事長（▲）：在過去的30年中，企業家已面對4大變故。第一，上世紀九十年代初通脹率飛快地上升，引致一系列信貸合作社和企業倒閉。至1997年，亞洲、泰國、韓國等發生了金融危機，導致嚴重損失。
越南也受到影響，但不嚴重，因為我國當時才開始融入國際。到2008年，發生了世界金融-貨幣危機，當時我國已深度融入國際，特別是已有證券市場，因此受到嚴重的影響。現在是新冠肺炎疫情的爆發。無論是哪個原因，這4個變故近乎形成了10年淘汰週期，直接影響到企業，把企業家放在須鬥爭以生存的境地。在此過程中，不少企業已被淘汰。
此次新冠肺炎疫情對全社會帶來深入廣泛的影響，甚至肩挑小販也不例外。我國由於做好準備，所以控制了疫情，從而有99個安全日，但世界上疫情仍複雜多變，因此我國仍遇上許多困難。最終，在社群中再新增病例，打破了在狹窄空間中的安全。然而，有一句話說：“我們走的路儘管艱難，但仍有可以走的路”。困難仍擺在面前，但我們不能放手。
●但壞消息不斷傳來，令企業家感到心灰意冷，甚至退縮的心態是在所難免的，是嗎？
▲儘管有太多壞消息，但仍須更新消息以掌握市場的反應，了解其他企業的情況，以及如何提出臨時的應對措施。對於臨時形勢，必須提出應對措施，後來才考慮提出可持續性應對方案。就是尋找臨時性措施的過程將錘煉企業家的精神。
新冠肺炎疫情形勢是異常，因此須採取不按慣例的措施。必須在互相理解和分擔的基礎上攜手提出突破性方案。例如：在疫情初期，面對證券被紛紛拋售的情況，我們與許多企業坐下來討論以設法克服此情況，因為被拋售的證券更多，則遇上的困難將會更大。最後，也能找到克服這一情況的方案。因此，所有企業，包括小型企業和經營戶都可能找出符合自己環境的臨時性方案以繼續存在。
危中有機
●不少企業在困難期間本著信心努力維持運作，並在疫情放緩後，已良好地把握機會，但在疫情捲土重來時，這些企業受到更嚴重的損失，並面臨無法持續下去的危機。您對此情況有何意見？
▲最近，媒體報導，一些銀行出售貸款人的汽車。據悉，這些人貸款購車以從事網約計程車，但因疫情而無法償還債務。其中，不少人已無法撐得住，只好讓銀行回收汽車。但也有人撥款收購這些汽車，因為從這裡看出新的商機。
▲最近，媒體報導，一些銀行出售貸款人的汽車。據悉，這些人貸款購車以從事網約計程車，但因疫情而無法償還債務。其中，不少人已無法撐得住，只好讓銀行回收汽車。但也有人撥款收購這些汽車，因為從這裡看出新的商機。
另外，一些企業正有意將經營活動擴大到其他若干領域，在疫情期間，他們撥款收購正遇上困難的企業以能立刻開發，而不要新投資。在困難中發展的企業可能比“心灰意懶”的 企業取得更多成功。這就是“危中有機”。當然，必須量力而行。
這些例子顯示，生活不斷旋轉，而且在發展過程中總有浪潮。因此，為了生存，企業須良好地管理、調度和監控以提高自己的抵抗力，避免“中風”，須離開“賽馬場”的情況。但必須承認，新冠肺炎疫情已嚴重破壞企業的“健康”。其中，不少企業儘管已竭盡全力，但仍無法渡過難關，而原因是未能建立管理、調度和監控的3大支柱。那就是淘汰規律。
●據您而言，在企業想方設法渡過新冠肺炎疫情的難關過程中，國家應該如何發揮輔助作用？
▲政府已提出許多為因新冠肺炎疫情，而遇上困難的企業輔助的政策。一系列輔助政策正針對企業，像水流入低窪地似的。因此，企業須嚴陣以待接受這些輔助政策。若企業不設法接受優惠政策，將很難解決自己的問題。
但政府的資源也有限，只有符合條件的企業才能獲得輔助。因此，企業不能完全依賴輔助政策，不能將其視為拯救企業的唯一“救生圈”。若有這種心態，那麼企業家很容易因不能接近輔助政策而感到失望。既承受疫情所致的壓力，又 因無法接近輔助資金而感到失望，企業家很容易失去動力和分心。
●請問您從新冠肺炎疫情學到的經驗是什麼？
▲以前，一切緩慢變化，但自新冠肺炎疫情爆發起，一切都快速、紛紛地改變，不僅是文化，還要習慣，因此若不能及時適應，將會被淘汰。這一壓力可能透過疫情期間電子商務蓬勃發展一事明顯地體現出來。節約是越南婦女的美德。但隨著電子商務的發展，有些人已改變。因此，在尋找生存之路時，不可掉以輕心。在企業家的後面是勞工。只要敢於前進，將會找到擺脫新冠肺炎疫情所致的現在和將來困境◆
